El tuteo lo impone el entrevistado. No sólo porque es la manera como habla (además de cómo impone una forma de comunicarse, no sólo con nosotros, que lo entrevistamos) sino también por estilo, por manera de acercarse a los demás. Por forma y por fondo, diríamos, en una expresión que, seguramente, también le gustaría. Sucede que Gustavo Dominguez, es, también una persona con la que es fácil hablar de temas importantes y con certeza de que se está hablando en serio. Empresario exitoso (cuenta en su haber el hecho de que su empresa en plena crisis pasara de números rojos a negros), rápidamente deja en claro sus diferencias con otros colegas. Ya en las fotos que acompañan el artículo el lector puede percibir las distancias que lo separan de otros responsables de empresa.
Diferencias que lo llevaron alguna vez a lo que fue casi un exilio (de la crisis y de cierta forma de vida) en Cariló y que lo trajeron de regreso en mayo de 2002 en uno de los momentos más complejos del país. En esta entrevista Gustavo Dominguez habla justamente de eso. De las diferencias, de los puntos en común y de cómo en el mundo del vino es posible ser creativos, basándose en los temas clásicos.

Recuerdo haberte visto un día en Pinamar. Ese día me dijiste: "No, basta. Quiero dedicarme a otra cosa. ¿Cómo puede ser que mi hija ya tenga 12?" Sin embargo, ahora estás nuevamente en esta tarea… ¿Cómo se dieron ambos procesos?
Es un cambio grande volver de la tranquilidad. Este país está plagado de gente con doble discurso. Que dice una cosa y hace otra. Muchas veces no podés tomar ciertas actitudes y mantenerlas, porque vivís de algo. A veces tenés que ir a ver a personajes que te parecen siniestros y aún así sonreír. Algo similar me sucedió a mí. Es la realidad de la Argentina. Y, como marchan las cosas, de la mayor parte del mundo. Vivimos tiempos de mucha imagen, de mucha forma, carentes de contenidos. Y puedo decirlo porque tuve una trayectoria, por suerte, exitosa. Fui Gerente Financiero y Administrativo a los 23 años. A los 28, era Gerente Comercial y a los 32 era Director de Ventas, después Director Comercial Regional. Allí, a los 37 años, me di cuenta que había vivido para trabajar. Se habían ido 15 años de mi vida. 15 años en los que no tuve tiempo para llevar a mis chicos al primer día de colegio. En ese momento decidí tomar una decisión de vida: "Bueno, termino por un tiempo con mi vida profesional y me dedico a mi vida personal".

Para eso fue necesario cortar con todo...
Sí, con todo. La única manera en la vida de hacer las cosas bien consiste en si te vas a jugar por algo, jugáte entero. Vendí mi casa, vendí todo lo que tenía en Buenos Aires y me fui a vivir a Cariló con mi familia. Empecé otra vez: de cero.

Pero allí te mantuviste relacionado al mundo del vino, ¿no?
Tenía dos vinotecas. Después abrí un winebar. Siempre en el mundo del vino, que es lo que más me gusta. Luego de un tiempo, descubrí que la situación económica de la Argentina no iba más y, sin mucho problema, dije: "Hay que volver a trabajar".

La decisión de volver, ¿fue tuya o te vinieron a buscar para que empezaras con este proyecto?
Estando allá tuve tres, cuatro, ofertas. Algunas de empresas que hacía muy poco tiempo que estaban, que no me interesaron. Después tuve la suerte de que, cuando me llamó Allied Domecq, estaba realmente pensando en volver. Empecé las tratativas en febrero de 2002. En mayo estaba trabajando.

Y tu familia, ¿Cómo tomó tu vuelta al negocio?
Mi familia quería que me quede (risas). Pero ahora mis hijos tienen 16, 14 y 12; no son niños. No los contengo con un chocolatín. Lo entendieron: vos podés tratar de iniciar un camino, pero cuando ves que la situación de un país está extremadamente complicada y contás con chances que son extremadamente buenas en el opuesto es el momento de tomar una decisión. Así fue como sacrifiqué parte de lo que tenía para venirme acá. Y así estoy. Me vengo los lunes a la mañana y vuelvo los viernes a la tarde. Mi familia no quiso venir.

Están muy adaptados a Cariló...
En Cariló viven su propio mundo. Un mundo muy distinto. No era fácil volver a la ciudad. Pienso que dentro de un tiempo, cuando mi hijo mayor empiece la universidad, veremos qué hacer. Nunca planifico mucho... Soy muy organizado para el futuro para las empresas, pero en cuanto a mi vida personal, soy como Merlo (no en vano soy hincha de Racing): voy "paso a paso". No me preocupa mucho qué es lo que voy a hacer dentro de 10 años. En lo que hace a la empresa, soy muy organizado, eso sí. Me considero muy sistemático para trabajar y, sobre todo, para la visión de mediano plazo. Nunca hay que perderla. El gran secreto para poder revertir la situación económica de la compañía fue que, en medio de la crisis, pensamos en el mediano plazo y no únicamente en la crisis. O sea: tomamos medidas para pasar la crisis, pero también para cuando la crisis terminara. Y creo que esa fue la gran diferencia.

¿Te costó volver o adaptarte a un ritmo intenso de trabajo?
Es como si no me hubiese ido nunca. Inclusive creo que mi experiencia de Cariló me favoreció, porque yo me fui en el 99, cuando la Argentina iba para arriba. Sobre todo, en el rubro bebidas. Mi imagen quedó potenciada. Me fui en el mejor momento, evité dos años terribles. Volví en el medio de la crisis, pero cuando se veía que las crisis no son eternas. Cualquiera que miraba al país con un poco más de frialdad y sin ánimo de especulación, se daba cuenta que la Argentina iba a salir. Tenía potencial. El tema era tomar las medidas en el momento adecuado. No hacer lo que hacían los demás. Todas las compañías, todo el país se achicaba. Pero se achicaban mal.

¿Cómo es eso?
Es como si un señor decidiera ir al médico para adelgazar y el profesional le contestara: "usted está gordo, le cortamos la cabeza y, de esta forma, pesará 3 kilos menos". ¿Suena burdo, no? Pero algo así fue lo que se hizo en la Argentina. Las empresas se asustaron y en vez de sacarse la grasa que tenían de más, se achicaron en exceso. Muchas, así, se cortaron la cabeza, para seguir con la imagen. Tuvimos que hacer una reestructuración muy grande, disminuir los gastos de la compañía, bajar del 36 % de la facturación al 21% en un año, volver a ser empresa rentable. Pero en ese contexto, aumentamos la cantidad de personas que trabajaba en marketing y en lo que se denomina "botella abierta" (atención de restaurantes, hoteles, conferencias), el espacio donde se hace el contacto y la imagen de los productos. Todo lo que era inversión, lo tratamos de volcar hacia allí. O sea: no invertimos en publicidad masiva, sino que hicimos acciones específicas, en un momento en el que el contacto face-to-face con el consumidor tenía un impacto enorme. Nos dio muy buen resultado. Obviamente que tenía un portafolio de marca que es muy noble. Graffigna es una de las bodegas más antiguas de Argentina. Una bodega de 1870. Cuando la mayor parte de las compañías que operan hoy en el mundo del vino ni siquiera habían vendido su primera botella, ya existía Colón. Por eso, ahora estamos embarcados en un proyecto con Graffigna que es muy interesante: el Museo del Vino. Un museo Graffigna (obra de un museólogo) con características muy modernas para lo que es el universo del vino, interactivas: la posibilidad de escuchar ruidos, sentir aromas. Casi transportarte en el tiempo. Viajar 100 años para atrás. Con todos los elementos que tenían en la administración hace 100 años, los libros originales, las máquinas de escribir originales.

Funciona acá en Buenos Aires o...
No, está en San Juan. Pensamos que el potencial de los vinos de San Juan es enorme. Los vinos de Mendoza son muy buenos, pero los vinos de San Juan son muy ricos. Esa es una diferencia importante.